“주 52시간 시대는, 일을 기획하고 계획하며 기간별로 역할과 책임을 캐스케이딩하고과제가 끝날 때와 최소 주간단위로 성과를 평가하고 피드백할 수 있는 실행력이 요구된다.”
"막연한 다짐과 결연한 눈빛 그리고 장미빛 문장으로는 일의 성과를 얻을 수 없다. 일에서 성취는 믿음의 산물이 아니라 과학적 예측결과물이자 행동적 실천결과물이다."
우리가 흔히 오해하는 것이 있다. ‘아는 것’과 ‘할 줄 아는 것’을 혼동하는 것이다.
아는 것과 할 줄 아는 것은 다르다. 어떠한 정보를 알고 있다는 것은 의사 결정하는 데는 도움을 주지만 그 자체가 실행으로 이어지거나 목표를 달성하게 하지는 않는다. 아는 것도 실행해야 의미가 있다.
조수석에 1년 동안 앉아서 운전에 필요한 많은 정보를 습득했다고 하더라도 스스로 운전대를 잡고 주행하지 않으면 운전을 할 수 없는 것과 같다. 조수석에 1년 동안 앉아 있는 것과 1달 동안 운전석에 앉아서 직접 운전해본 것과는 큰 차이가 있다는 것이다.
아는 것에서 그치는 것이 아니라, 할 수 있는 단계까지 스스로를 끌어올려야 한다. 지금 우리에게 필요한 것은 원하는 결과물을 얻기 위한 빠르고 강한 실행력이다.
실행력 바로알기
실행력(實行力, execution competency)이란, 원하는 결과물을 얻기 위해 실제 필요한 일을 행동으로 옮길 수 있는 실천행동 역량을 의미한다. 실행력은 기획한 것을 행동으로 전환시키는 역량이며 일의 완성에 있어서 절대적인 요소다. 열심히 움직이는 것만으로 실행력을 이야기하기는 부족하다. 실행력은 기획했던 성과가 창출된다는 전제조건이 붙어야 한다. 시키는 대로만 잘하는 수동적인 실행력이 아니라 자기 완결적으로 성과를 창출해낼 수 있는 주도적이고 능동적인 행동력이 핵심이다.
실행력의 핵심
실행이 중요하다는 사실을 알면서도 실제로 현업에서 실행하기 어려워하는 주요 원인은 계획자체를 잘못 세웠거나, 실행할 사람이 실행전략과 실행방법을 주체적으로 의사결정하지 못한 채, 시키는 대로 했기 때문일 가능성이 크다.
실행력의 핵심은 일의 목적과 목표(Why), 전략과제(What), 액션플랜(How to)의 인과적인 전개와 실행하는 사람에게 역할과 책임에 대한 실질적인 권한위임을 하는 것이다. 전략적으로 사고하게 하고 자기 주도적으로 실행하게 해야 실행력이 높아진다.
실행력을 강화하기 위한 실천방법
Key Point 1. 일을 통해 얻고자 하는 ‘성과’기준을 사전에 정하고 그 일에 가치를 느낀다.
사람은 자신이 하는 일이 가치가 있다고 느낄 때, 그 일을 더욱 좋아하고 열정적으로 몰입한다. 가치가 있는 일일수록 성취할 가능성이 더욱 높은 것이다. 일하는 행위 자체에만 몰두하게 되면 불필요한 업무가 반복되고 몰입이 저하된다. ‘성과(成果)’는 어떤 일을 수행해서 완료했을 때의 ‘최종 상태(end state)’를 의미하는 것이다. 무슨 일을 하든지, 그 일을 통해 얻어낼 결과물의 최종모습을 떠올려야, 가슴에 와 닿고, 하고 싶은 의욕이 솟아나는 법이다.
Key Point 2. 자기 주도적으로 일의 목표를 구체화한다.
일이 실행으로 옮겨지기 위해서는 실행해야 할 일의 기준, 즉 실행할 대상의 미래 모습인 원하는 결과물이 분명해야 한다. 그래서 ‘목표’를 설정하게 되는데, 무엇보다도 일을 통해서 원하는 결과물이 무엇인지를 명확하게 목표로 표현하는 것이 가장 중요하다. 목표의 한자어는 '눈 목(目)', '표할 표(標)'로써, 표할 ‘표(標)’자 한자에는 '보일 시(示)' 부수가 포함되어 있다. 목표는 달성된 상태가 '가시화', 'Visible'하여 상세하게 설명이 가능한 상태라야 한다. 이러한 목표는 전략, 실행, 그리고 의사결정의 판단기준이 된다.
Key Point 3. 기간 별(월간, 주간, 일일) 목표를 캐스케이딩(Cascading)한다.
1년 동안 해야 할 일을 막상 실행에 옮기려고 하면, 제아무리 전략과 방법을 구체적으로 설정했다 하더라도 막연한 느낌이 들어서 실행하기 어렵다. 일에 몰두하여 실행하려면 일의 단위를 체감할 수 있는 범위, 통제할 수 있는 영역 안으로 들어오는 것이 중요하다. 그러기 위해서 월간, 주간, 일일이라는 기간단위에 따라 자신이 반드시 달성해야 할 과정목표를 잘게 나누는 캐스케이딩(Cascading)작업을 한다.
Key Point 4. 목표달성에 인과적인 전략을 수립한다.
기간 별(월간, 주간, 일일) 목표가 정해지면, 실행전략을 수립하도록 한다. 전략을 수립할 때는 현상(As-Is)과 미래(To-Be) 사이에 차이 나는 이유가 무엇인지 그 대상을 찾아내야 한다. 전략 수립을‘ 타깃팅(Targeting)’이라고 하는 이유가 여기에 있다. 전략은 공략 대상이 명확해야 한다. 그리고 전략을 실행하는 데 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상 리스크(Risk) 요인을 찾아내고 대응방안을 추가적으로 수립한다.
Key Point 5. 사전에 의도하고 기획한 결과와 전략을 상시적으로 리뷰(Review)한다.
반복적인 실패를 막는 최선의 방법은 꼼꼼한 리뷰다. 리뷰의 목적은 개선과제 도출이다. 목표에 비해 성과에 차이가 발생했을 때, 그 원인을 분석하고 만회대책을 수립하며 혁신하고 개선해야 할 과제를 도출하는 것이다. 분석의 대상은 해당 기간(월간, 주간, 일일)에 약속했던 성과를 실제로 달성 해냈는지를 리뷰하는 ‘성과리뷰’, 그리고 실행하기로 계획했던 전략이 성과목표달성에 실질적으로 얼마나 기여했는가를 리뷰하는 ‘전략리뷰’로 구분하도록 한다.
Key Point 6. 실행하는 사람의 능력과 역량이 뒷받침하기
아무리 전략적인 실행계획을 세우고 리더의 전략코칭이 선행된다 하더라도 실행하는 사람의 실행력이 부족하면 계획은 계획으로 끝날 뿐이다. 리더는 실행자의 능력과 역량에 대한 현재수준과 기대수준을 일상적으로 수시로 파악하고 기록으로 유지관리하고 중간 중간에 면담을 진행한다. 이 과정에서 구성원은 리더의 피드백을 통해서 부족한 부분을 채우고 성장시켜 나갈 수 있는 스스로의 역량을 키워야 한다.
열심히 일을 하는데 몰입이 안 되고 성과가 나지 않았을 때 우리는 대개 환경의 능력을 탓한다. 하지만 환경은 죄가 없다. 일하는 방식이 문제다. 우리가 갖춰야 할 최고의 무기는 배우고 생각하며 일한 결과로 목표한 성과를 만들어내는 실행력을 키우는 것이다. 일하면서 끊임없이 새로운 것을 배우고 경험하며, 그것을 몸에 익혀서 더 높은 난이도의 일을 실전에서 해낼 수 있어야 한다. 일을 통한 발전, 이것이 직장인들에게는 최고의 공부이다.
* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자
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