'평가자의 평가 역량을 피드백하라.'
평가기준이 다소 부실해도 평가자의 평가역량이 높다면 인사평가의 공정성은 확보될 수도 있다.
물론 업무수행의 기준인 평가기준을 명확하게 설정하는 것이 우선이겠지만 그렇지 못한 많은 기업에서는 평가자의 역량이 평가의 공정성과 신뢰성을 높일 수 있다. 그러므로 평가제도의 문제점을 떠나서 평가자의 평가스타일(관대화 경향, 중심화 경향 등)을 모니터링하고 결과를 분석하여 피드백함으로써 개선을 이루어내야 한다.
회사의 인사평가 운영원칙이 어떤지 여부에 따라 다소 차이는 있을 수 있으나 비슷한 평가점수를 준다거나 모든 구성원의 평가점수를 높게 또는 낮게 부여한 경우 구성원 면담 등을 통해 진위여부를 파악할 필요가 있다.
연초에 평가자의 역량을 스킬업하라.
효과적인 평가자 교육의 시기는 연말이 아닌 한해를 시작하고, 업무를 시작하는 단계다.
한 해의 평가기준을 세울 때부터 평가자 교육을 시행해야 한다는 의미는, 년초에 평가에 대한 기준을 얼마나 명확히, 구체적으로, 수치화시켜 수립했느냐에 따라 그 신뢰성과 타당성, 납득성이 제고될 수 있기 때문이다. 이러한 신뢰성과 타당성, 납득성을 확보한 평가제도는 회사나 리더가 구성원들에게 무엇을 바라는지를 사전에 명확히 제공할 수 있고 구성원들 역시, 자신들이 무엇을 어떻게 해야 하는지를 미리 인지할 수 있다.
한 마디로, 리더와 구성원간의 업무수행기준이기에 업무소통의 핵심이기도 하다. 그러므로 평가제도의 근본적인 문제해결을 위해서는 한해를 시작하는 연초에 평가자 역량을 강화시키는 교육을 통해, 평가기준을 명확하고 구체적으로 수립하는 것이 매우 중요하다.
우리가 가진 한정된 자원을 투입할 때는 언제나 선택과 집중의 원칙을 고수해야 한다. 평가자 교육 또한 일반적인 강의식으로 진행하기보다는 인사평가가 어떤 의미를 지니고 있으며 이를 달성하기 위한 리더들의 역할과 책임에 대해 토론하고 이를 훌륭하게 수행해내기 위한 방안에 대한 워크숍 형식으로 진행할 필요가 있다.
평가결과를 중장기 경영전략과 연계하라.
과거 구성원의 자질 평가에 초점을 두던 고과방식은 주로 승진에 활용하는 정도에 그쳤다. 그러던 것이 외환위기 이후 성과주의를 강조하면서 보상을 차별하는 기준뿐만 아니라 육성을 위한 기본자료로 활용하게 된다. 여기에서 더 나아가 전략적 평가제도로 발전하면서 회사의 비전, 전략 및 경영계획과 연계되고 있다.
인사제도는 상호 연관되게 토탈시스템적으로 설계되어야 하는데 그 시발점이 평가제도이다. 평가결과를 승진에 강하게 연계함으로써 발생하는 부작용을 줄이기 위해서는 직급체계의 개선이 함께 이루어져야 하고 무엇보다 평가 결과가 육성에 연계되기 위해서는 여전히 많은 비중을 차지하는 상대평가나 결과의 상대반영 부분을 절대평가와 절대반영으로 나아가야 한다.
상대평가든 절대평가든 장점과 단점이 있지만 업무수행기준을 사전에 명확히 정의한다면 절대평가에 따른 부작용은 해소될 수 있다. 또한 회사의 지속가능성을 보장해줄 회사의 중장기계획(비전, 전략)과 연간경영계획의 달성과 연계된 성과평가는 절대평가 절대반영의 원칙이 적용되어야 한다. 그래야 평가의 신뢰성과 예측가능성을 달성할 수 있다.
구성원을 동기부여하도록 평가제도를 리모델링하라
인사평가란 사람의 자질인 인(人)과 업무수행의 결과인 사(事)에 대해 '가치를 매기는 것' 이므로 성과달성 여부나 등급을 통보하는 것도 포함되지만, 더 큰 목적은 평가대상자가 임무와 역할의 가치를 공정하게 평가 받고 인정받아 앞으로도 계속 지속적인 성과를 창출하고, 평가자의 피드백을 통해 조직에 적합한 인재로 발전하도록 하는 것이다. 따라서 인사평가를 단순히 평가 시즌에 반복적으로 시행하는 제도적 차원에서만 접근하지 말고 조직의 미래 핵심인재를 육성한다는 역량개발 관점에서 보아야 한다.
인사평가 운영상의 문제는 무엇보다 인사평가의 구조적 문제를 해결하는 노력이 우선되어야 한다. 올바른 인사평가가 정착되게 하기 위해서는 인(人)과 사(事) 무엇을 평가할 것인지에 따라 평가기준을 달리하고, 가급적 기록경쟁을 유지하는 절대평가 기조를 지향하는 방향으로 평가구조를 개선하여야 한다. 또한, 평가자들은 평가대상자에게 결과에 대한 책임을 묻기 전에 미리 기준을 잘 세워주고 팀원들이 사전에 합의한 성과목표 기준을 달성하기 위해 실행방법을 자율적으로 도전적으로 선택할 수 있도록 적극 지원해 주어야만 한다.
마지막으로 언급하고 싶은 것은 인사평가가 추구하는 목적의 달성은 결국 조직구성원 각자의 충실한 역할에 달려있다는 사실이다.
인사평가 역시 결국 사람이 하는 것이기 때문에 그렇다. 아무리 완벽하게 인사평가시스템을 설계해도 이를 제대로 운영하지 못한다면 무슨 소용이 있겠는가?
최고경영자는 명확한 인사 철학을 제시하고, 평가자 역할을 수행하는 평가자들은 평가에 적합한 소통 스킬, 피드백 스킬 그리고 구성원의 역량향상을 위한 진심 어린 노력 등 평가역량 향상을 위한 노력을 지속해야 한다.
또 HR팀은 평가제도에 대한 모니터링과 지원, 그리고 다른 시스템과의 정합성 등을 고려하여 지속적인 개선 노력이 종합적으로 발휘될 때 인사평가는 제대로 작동함을 명심하는게 바람직할 것이다.
* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자
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