[류랑도 칼럼] 원하는 인재로 육성하고 성과를 창출해나가도록 평가시스템을 정착시키려면?
[류랑도 칼럼] 원하는 인재로 육성하고 성과를 창출해나가도록 평가시스템을 정착시키려면?
  • 류랑도 칼럼
  • 승인 2022.01.06 06:20
  • 수정 2022.01.06 06:20
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4차산업혁명과 노사협력 /연합뉴스

국내 기업들에게서 나타났던 다양한 문제점들을 고려해 보았을 때, 평가시스템을 제대로 정착시키기 위해서 어떠한 노력들이 필요할 것인가.

첫째, 평가의 목적에 따라 평가기준을 다르게 할 필요가 있다.

평가는 평가 목적에 따라 다음과 같이 크게 두 가지 측면으로 구분할 수 있다. 하나는 사람의 자질에 대한 주관적 가치평가다.

‘가치평가’란 말 그대로 그 사람에게 내재된 가치를 판별하는 것으로, 구성원을 채용할 때나 승진·보임·이동·배치·퇴직시킬 때 활용된다. 구성원들의 가치를 평가할 때는 주로 어세스먼트(assessment) 기법을 적용해 주관적 자질과 함께 특정 상황에서 요구되는 역량을 발휘하는가를 관찰, 기록하는 것이 중요하다.

예를 들어 K 생명의 경우, 승진이나 보임에 대한 의사결정을 할 때 리더들의 충분한 관찰기록을 통해 주관적 가치평가의 객관성과 절차 공정성을 강화하여, 상위 직책을 충분히 소화할 수 있는 사람이 승진하고 리더로 발탁될 수 있도록 하는데 중점을 두고 있다.

다른 하나는 직무수행기준 평가다. 이는 구성원들이 매년 수행하는 직무에 대해 정해진 성과기준과 역량기준에 따라 평가하는 것으로, 사전에 합의된 목표를 달성했는지에 따라 평가등급이 정해지는 MBO식 평가기법이다. 객관적 ‘숫자’로 표시되는 만큼 보상과 직접적으로 연결되는 항목이다. 직무수행 평가와 관련하여, 주로 ‘성과’와 ‘역량’ 측면에서 실시한다.

이 두 가지 평가방식은 각기 그 기준이 다르다. 즉 성과평가는 ‘핵심성과지표(KPI)’를 기준으로, 역량평가는 ‘핵심행위지표(KBI)’를 기준으로 평가한다. 말하자면 역량평가는 성과를 달성하기 위한 전략을 얼마나 제대로 실행했는가(즉 역량을 얼마나 발휘했는가)를 따지는 것이고, 궁극적인 결과물(output)은 성과평가를 통해 인정받게 된다.

따라서 평가자는 사전에 직무수행 평가 기준을 명확하게 평가대상자에게 제시하여 예측 가능하고 측정 가능할 수 있도록 해야 하며, 평가대상자에 상위 조직의 목표달성에 핵심성공요인으로 작용하는 성과목표를 부여하여야 한다, 아울러 직무수행 기준에 대한 생생한 그림과 코칭을 통해 실행가능성과 통제가능성을 높여주어야 한다.

둘째, 사업계획과 연계되어 개인별 명확한 평가기준을 설정한다.

평가시스템이 구성원을 동기부여시키고 역량을 강화하기 위한 밑거름이 되기 위해서는 명확한 목표와 어떠한 지표에 의해 평가 받을 것인지를 사전에 명확히 정하는 것이 필요하다. 그러기 위해서는 무엇보다도 본인이 창출한 성과가 상위 조직의 성과에 어떠한 영향을 주었는지를 전략적으로 연계시켜 확인할 수 있어야 하며, 본인이 하기로 했던 목표를 제대로 달성하였는지를 객관적으로 판단할 수 있도록 사전에 전체적인 기준을 공유해야 한다.

하지만, 대부분 기업들이 10월말부터 12월까지 사업계획을 수립하고 난 후에 평가기준을 수립하는데, 이처럼 ‘현업업무’와 ‘평가’를 분리하게 되면 평가대상자는 자신이 어떠한 기준에 의해서 평가를 받는지 예측하기가 어렵고 이에 따라 해야 할 일도 불명확해지기 쉽다. 평가자와 평가대상자간에 평가기준을 사전에 명확하게 합의하기 위해서는 차년도 사업계획 수립과 동시에 평가기준을 구체화하는 작업이 필요하다. 차년도 사업계획과 평가기준을 동시에 수립하기 위해서는 성과목표의 캐스케이딩(cascading)이 이루어져야 한다.

다시 말해, 회사의 목표를 비전과 중장기목표를 근거로 연간 목표를 설정하고 사업부나 팀의 하위조직에게 목표와 전략을 중심으로 역할과 책임을 목표화하여 부여하고 이를 다시 구성원들의 평가기준과 연계시켜야 한다는 의미이다. 이후 각 단위조직이나 개인에 맞게 분기, 월, 주 단위 등으로 일정기간 동안 수행해야 할 목표를 정하면서 각자의 평가에 대한 예측성을 확인하며 관리할 수 있도록 해야 한다. 

류랑도 한국성과코칭협회 의장 / 본지 객원 논설위원
류랑도 한국성과코칭협회 의장

셋째, 개인의 역할과 책임을 통한 팀워크를 강화한다.

미국 코네티컷 대학의 피터 터친 교수는 ‘외부 위기에 맞서 사회를 강하게 묶어주는 접착제이자 한 집단을 성공적인 시스템으로 성장하게 만드는 결정적 요인’으로 아사비야(asabiyyah)를 강조한 바 있다.

‘사회의 구성원들이 집단적으로 일치된 행동을 할 수 있는 역량’을 의미하는 아사비야(asabiyyah)는 로마 제국과 몽골 제국이 성장하고 번영할 수 있었던 이유이기도 하다. 반대로, 화려한 역사를 자랑하던 조직들도 조직이 붕괴하게 된 계기가 내부 경쟁이나 조직 내 불평등, 조직 내 신뢰 저하 등으로 인해 아사비야가 약해졌기 때문이라고 하니, 조직 내 유대와 결속은 매우 중요하다고 볼 수 있다.

기업도 마찬가지다. 기업들이 외부 시장에서는 치열하게 경쟁을 하고 있지만, 조직 내에서는 경쟁보다는 협력을 통한 혁신과 창의를 강조해야 할 때이다. 따라서  개인의 이기적인 성과와 내부 경쟁만을 강조할 것이 아니라, 조직 내에서 자신의 역할과 책임이 무엇인지를 정확히 이해하도록 하고 제 몫을 해냄으로써 조직 내 결속과 팀워크를 강화할 수 있도록 해야 한다.

고객 요구는 점차 까다로워지며 다양해지고 있다. 게다가 업무 수행 방법이 복잡해지고  업무 도구가 정보기술화되면서 고객접점에 있는 담당실무자들이 자신의 성과창출을 위한 전략선택에 대한 의사결정권을 행사할 수 밖에 없는 현장중심의 자기완결형조직, 역할중심의 수평적 조직의 형태로 빠르게 진화하고 있다.

조직이 기대하는 성과를 달성해 내기 위해서는 고객접점의 담당실무자들이 정해진 시간, 정보, 예산 내에서 선택과 집중을 얼마나 제대로 하는가가 관건이 되고 있기 때문이다. 이로 인해 팀원, 팀장과 본부장 등 어느 하나라도 자신의 역할을 충실히 못한다면 역할 조직이 제대로 운영될 수 없다.

그렇기 때문에 기업은 그 어느 때보다 구성원에게 역할과 책임을 명확히 알려줘야 한다는 필요성이 강조되고 있다. 리더들이 더 이상 구성원들이 성과창출을 위해 해야 할 실행방법을 일일이 지시하고 의사 결정하기에는 불가능한 환경이 되었다. 이제는 상사가 바로 옆에서 일일이 지시통제하지 않더라도 사전에 업무수행을 통한 성과 기준을 미리 정해 놓고 구성원들이 자율적으로 자기성과책임을 다할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 기업 입장에서 매우 중요해졌다.

구성원들의 성과를 촉진시키기 위한 평가보상시스템의 가장 중요한 원칙은 구성원들이 일에서 인정과 존중감을 느끼고 얼마나 생산성을 향상시킬 수 있느냐이다.

따라서 기업은 구성원이 성과목표를 달성하기 위해 노력하겠다는 의지를 어떻게 하면 더욱 즐겁게 할 수 있는지, 그리고 어떻게 하면 그들의 가치를 높여 줄 수 있는지를 고민해야 한다. 구성원들이 자신의 일을 즐거워하고, 그 일을 통해서 꾸준히 성장하게 되는 과정이 연결되면, 회사와 같이 성장하고 있다는 확신과 자신의 인생을 당당하게 보상받고 있다는 믿음이 형성될 수 있다.

미래에 초우량 글로벌 기업으로 성장하고자 하는 기업들은, 무작정 ‘열심히’ 하라고 구성원들에게 강요할 것이 아니라, 구성원 모두가 자율책임경영을 제대로 활용하기 위해 어떠한 역할과 책임을 부여되어야 하는지 그리고 조직적인 시스템과 업무환경이 뒷받침 되어야 하는지 고민해 볼 필요가 있다.

* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자

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