일하는 문화는 그 회사를 대변하는 이미지이며 얼굴이다. 앞으로의 시장은 일하는 문화의 싸움이 될 것이다. 일하는 문화에 따라 업무수행 결과물의 속도와 품질, 그리고 그 다음의 결과물에 이르기까지 파급효과는 계속되기 때문에 스스로 일에 집중하고 몰입하여 성과를 내는 문화가 곧 기업의 경쟁력으로 평가받게 될 것이다.
‘몰입’에 대한 의미를 되돌아보고, 실제로 현업에서 실천할 수 있는 방법을 찾아보자.
심리학자 칙센트 미하이(Mihaly Csikszentmihalyi) 박사가 말하는 몰입(Flow)은 ‘삼매경’에 빠지는 상태를 말한다. 모든 잡념이나 방해물을 차단하고 원하는 어느 한 곳에 자신의 모든 정신을 집중하는 것이다. 사람이 온전하게 몰입하게 되면 에너지가 한 방향으로 쏠리면서 ‘물 흐르는 것처럼 편안한 느낌’이기도 하고 ‘하늘을 날아오르는 자유로운 느낌’을 체험한다. 그렇게 몰입하는 순간 시간의 개념도 바뀐다. 몰입 정도에 따라 시간을 짧게 느끼기도, 길게 느낄 수도 있다. 몰입은 그에 따른 외부적인 보상도 필요 없다. 그 일을 하는 것 자체가 좋기 때문이다.
그가 말하는 몰입의 즐거움을 느낄 수 있는 조건은, 명확한 목표가 주어지고 활동의 효과를 곧바로 확인할 수 있으며, 과제의 난이도와 역량이 알맞게 균형을 이루고 있느냐이다. 그 조건을 갖추면 누구나 어떤 활동에서도 몰입을 끌어 올릴 수 있다는 것이다.
몰입을 위한 일하는 방식 혁신 실천법은 첫째, 일을 통해 얻고자 하는 ‘성과’기준을 사전에 정하여, 자신이 하는 일에 가치를 느끼는 것이다.
사람은 자신이 하는 일이 가치가 있다고 느낄 때, 그 일을 더욱 좋아하고 열정적으로 몰입한다. 가치가 있는 일일수록 성취할 가능성이 더욱 높은 것이다. 일하는 행위 자체에만 몰두하게 되면 불필요한 업무가 반복되고 몰입이 저하된다. 무조건 열심히 일한다고 해서 몰입이 되지는 않는다. 우리가 일을 하는 궁극적인 목적은 원하는 성과를 얻기 위한 것이다. 우리가 땀 흘려 노력하는 것도 일을 통해 얻고 싶은 성과가 있기 때문이다. 성과창출에 도움이 되고 인과적인 일을 우선적으로 해야 실행하는 과정에서 의심과 불안이 들지 않는다. ‘성과(成果)’는 어떤 일을 수행해서 완료했을 때의 ‘최종 상태(end state)’를 의미하는 것이다. 무슨 일을 하든지, 그 일을 통해 얻어낼 결과물의 최종모습을 떠올려야, 가슴에 와 닿고, 하고 싶은 의욕이 솟아나는 법이다.
둘째, 일의 목표를 구체화한다.
정해진 시간 내에 성과를 내려면, 중요도가 낮거나 성과와 관련 없는 일에 한정된 자원을 소모하지 않도록 주의해야 한다. 성과에 결정적인 영향을 미치는 과제에 선택적으로 배분하고 집중해야 하는데, 그러려면 목표의 명확화가 필수다. 목표의 한자어는 '눈 목(目)', '표할 표(標)'이다. 사전적 의미는 ‘눈을 통해 원하는 것을 볼 수 있도록 표현한다’로 이해하면 쉽다. 특히, 눈여겨 볼만한 것은 표할 ‘표(標)’자 한자에는 '보일 시(示)' 부수가 포함되어 있다는 점이다. 이는 곧 목표에서 '눈에 선명하게 보여야 한다'는 가장 중요한 조건으로 작용한다.
목표는 달성된 상태가 '가시화', 'Visible'하여 상세하게 설명이 가능한 상태라야 한다. 이러한 목표의 ‘가시화’의 특성 때문에, 목표는 '정해진 기간 내에 이루고자 하는 결과물이 마치 이루어진 것처럼 이루어진 상태를 구체적으로 세부내역, 세부구성요소 중심으로 객관적인 형태로 표현한 건물의 조감도와 같은 모습'으로 정의내릴 수 있다. 그리고 이러한 목표는 전략, 실행, 그리고 의사결정의 판단기준이 된다는 점을 이해하고 있어야 한다.
셋째, 기간 별(월간, 주간, 일일)로 해야 할 역할과 책임을 명확하게 정하고 상시적으로 모니터링한다.
우리가 몰입하지 못하는 가장 큰 이유는 한꺼번에 여러 가지를 동시에 하려고 하는 습관 때문이다. 1년 동안 해야 할 일을 막상 실행에 옮기려고 하면, 제아무리 전략과 방법을 구체적으로 설정했다 하더라도 막연한 느낌이 들어서 몰입하기 어렵다. 연간 목표라는 큰 그림 속에서 오늘 내가 해야 할 일을 결정하는 것은 쉬운 일이 아니다. 일에 몰두하려면 일의 단위를 체감할 수 있는 범위, 통제할 수 있는 영역 안으로 들어오는 것이 중요하다.
그러기 위해서 월간, 주간, 일일이라는 기간단위에 따라 자신이 반드시 해야 할 역할과 책임이 무엇인지 명확하게 파악하고 집중할 수 있는 훈련이 필요하다. 역할은 과제, 과업, 해야 할 일, 기간별 업무이며 책임은 역할수행을 통하여 책임져야 할 결과물을 의미한다. 역할이 있으면 반드시 책임이 뒤따르기 마련이다. 책임을 다하기 위해서는 기간별로 과제를 도출하고, 과제 현황파악을 하고, 성과목표를 설정하고, 전략과 리스크대응방안을 세우고, 기간별로 중간에 이를테면 과제가 끝날 때 그리고 주간 단위로 성과를 리뷰하고 개선과제를 찾아내는 일련의 과정을 거쳐야 한다.
넷째, 정기적으로 자신의 능력과 역량을 관찰하고 기록한다.
능력과 역량의 축적은 평가와 피드백이 결정한다. 축적된 능력과 역량으로 더 높은 수준의 성과목표에 도전하게 되고 과거와는 다른 성과를 만들어낼 수 있다. 1년 전에 만들어낸 결과물보다 오늘의 결과물이 더 가치 있고 의미 있어야 한다. 주기적이고 정기적인 평가와 피드백이 없으면 결코 능력과 역량이 향상되지 않으며 지속적이고 반복적인 성과를 낼 수 없고 성장할 수 없다.
객관적이고 근거있는 평가와 피드백을 위해서는 각자가 해당 역할을 잘 수행하는지 주기적으로 관찰하고 기록하는 객관적인 자료는 가장 필수적인 요소다. 실행과정에서 드러난 능력과 역량의 부족부분에 대해 개발계획을 세우고 부족한 부분을 채울 수 있도록 객관적인 자료를 평상시에 수집하도록 한다. 이러한 자료는 지금 하는 일보다 더 확장된 범위의 역할을 위임하고 싶을 때, 의사결정을 하는데 근거자료로 활용할 수 있다.
다섯째, 회의소집 기준을 정하고 회의의 끝은 반드시 결과물이 있어야 한다.
회의의 불만요소는 회의에 들어가는 양적인 시간과 질적인 가치로 구분된다. 회의시간이 길고 빈번하여 양적인 시간이 증가하거나, 회의의 진행이 미흡하고 얻어진 결과물이 없으면 회의의 불만은 높아진다. 따라서 회의성격에 따라 정보공유와 문제해결회의(창조회의, 의사결정회의, 조정회의 등)로 구분하여 단순한 정보공유의 회의는 자료 배포를 통해 공유가 가능하므로 온라인을 활용하고 회의 의제, 회의 일정, 장소, 참석자, 진행자, 진행방식, 회의 자료 배포 등의 사전준비가 부족한 회의는 자제한다.
‘회의를 했다’는 것에 의미를 두지 않는다. 회사에서의 회의는 최상의 생산성을 바탕으로 만족할만한 결과물을 만들어냄으로써 가치 있는 회의를 했다는 목적의식이 분명해야 한다. 회의의 가치는 결과물, 참여도, 시간대비 비용에 의해 결정된다. 회의를 주체하는 사람은 회의를 시작하기에 앞서, 금번 회의에서 기대하는 결과물이 무엇인지, 참여자는 어떻게 선별되었는지, 그리고 시간대비 비용이 어느 정도인지를 먼저 발언함으로써 회의의 가치를 인식하게 하고 본격적으로 논의하는 것이 바람직하다.
열심히 일을 하는데 몰입이 안 되고 성과가 나지 않았을 때 우리는 대개 환경의 능력을 탓한다. 하지만 환경은 죄가 없다. 일하는 방식이 문제다. 일하는 방식을 혁신한다는 것은 쉽지 않다. 지속적, 반복적, 근본적으로 변화를 추구하는 수밖에 없다. 미래에 대한 막연한 불안감을 갖기보다, 4차 산업이 도래한 이 시점에서 우리가 갖춰야 할 최고의 무기는 배우고 생각하며 일한 결과로 목표한 성과를 만들어내는 역량을 키움으로써 몰입할 수 있는 여건을 만드는 것이다.
일하면서 끊임없이 새로운 것을 배우고 경험하며, 그것을 몸에 익혀서 더 높은 난이도의 일을 실전에서 해낼 수 있어야 한다. 일을 통한 발전, 이것이 직장인들에게는 최고의 공부이다.
* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자
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