그 어느 누구도 자신이 상대방보다 직위와 직책이 높다고 인간에 대한 예의를 갖추지 않고 무시하고 함부로 대하는 것은 용서할 수 없다고 생각한다.
존대말을 쓴다고 해서 상대를 존중하는 것이 아니다. 사용하는 언어와 말투와 눈빛, 표정, 음색, 몸짓에서 이미 사람에 대한 예의를 상실하고 천박하게 대한다면 반말로 하지 않고 존대말을 사용했다고 해서 무시한 것은 아니라고 느끼지 않는다.
무엇보다 이 시대를 살아가는 사람들의 가치관과 사람에 대한 생각이 달라졌기 때문에 얄팍한 과거의 서푼어치도 안되는 경험과 지식으로 현 시대의 함께 일하는 사람을 대하는 가치관과 태도와 예의와 행동이 예전의 상사의 모습으로 재현된다면 이제 그런 사람은 설 곳도 없고 받아 줄 곳도 없다.
아직도 세상돌아가는 물정 파악하지 못하고 자신만의 세계관에 푹 빠져서 옛날 상사노릇하려고 하는 사람들을 보노라면 분노보다는 측은지심이 들곤 한다.
리더십이란 시키는대로 따르게 하는 것이 아니다. 하라면 하라는대로 움직이게 하는 것이 아니다. 상대로 하여금 스스로 역할수행을 통해 자신이 책임져야 할 성과를 창출할 수 있도록 코칭하고 자발적으로 일하고 싶은 열정이 생기도록 동기부여하는 것이다.
이래라저래라 일일이 지시하고 통제하고 시키는대로 일하도록 강요하고 협박하는 것은 천박한 권위주의의 산물이다.
일하는 사람이 제대로 실행하게 하기 위해서는 자신이 실행을 통하여 책임져야 할 결과물이 무엇인지 스스로 깨닫게 하고 진심으로 수용하게 해야 한다.
그러기 위해서는 토론하고 코칭하고 설득하고 이해시키고 마음으로 받아들이게 하는 과정이 필요하다.
한 두번이야 어쩔 수 없이 하겠지만 결코 지속적으로 반복하게 할 수 없다. 실행하는 사람들의 마음을 얻어야 하는데 그러려면 리더의 진정성을 느끼게 해 줘야 한다.
목표만 던져주고 '달성하지 못하면 어떤 제제조치도 각오하라'고 협박하는 것은 방임과 방치의 극단적 사례라고 할 수 있다.
수치목표를 주고 일일이 업무를 하나하나 통제하면 달성결과에 대한 책임을 물을 수도 없을 뿐더러 더 심각한 것은 실행하는 사람으로 하여금 스스로 생각하고 행동할 수 있는 자율성을 마비시켜
상사를 눈치보게 만들고 지시와 통제에 익숙하게 만든다.
당연히 생각있는 우수인재는 못견디고 떠나고 갈 데는 없고 역량과 생각은 부족하고 월급은 필요한 사람들만 남아있게 되는 악순환을 겪게 된다.
조직이든 개인이든 일을 하는 이유는 미션을 추구하고 비전을 달성하기 위함이다.
비전을 달성하기 위해서는 년도별로 역계산된 책임목표를 성과로 창출하지 않으면 안된다.
회사차원의 기간별 성과를 창출하기 위해서는 본부, 팀, 개인의 성과목표를 정해진 기간 내에 달성해야 한다.
이 때, 본부장이나 팀장과 같은 리더의 역할과 팀원과 같은 실무자의 역할은 차별화되어야 한다.
하위조직이나 실무자의 성과에 대한 책임을 물으려면 책임져야 할 성과목표에 대한 사전합의와 실무자가 생각하는 인과적인 달성전략과 실행방법에 대한 존중과 코칭과정을 통해 상호공감과 조율을 하고 실행행위에 대해서는 델리케이션을 해 주어야 한다.
리더의 역할과 실무자의 역할을 예전의 상사와 부하의 역할로 오해해서는 안되며 지시통제와 성과코칭을 잘못 적용해서도 안되며 권한위임과 방임을 혼동해서는 더 곤란하다.
나이와 직위와 권위주의로 압박할 수 있는 없으며 오로지 인정과 존중과 티칭과 훈련과 코칭을 통하여 지속가능한 성과를 창출하게 하는 것이 해답이다.
하지만 인간에 대한 애정을 가지고 서로 노력했지만 무능력하고 자율성이 부족하고 성과가 미흡하면 기회를 주되 자신의 역량이 잘 발휘되는 직장과 직업으로 안내하고 전환시켜주는 것이 본인을 위해서도 좋다.
인간은 충전식 건전지가 아니라 자가발전기를 달고 있을 때 자존감을 느끼고 열정적으로 신바람나게 일하는 존재다.
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