우리 사회 전반적으로 소통에 대한 이슈가 조직별로 계층별로 다양하게 있다.
정치권에서 말하는 소통의 이슈와 개인적인 차원에서 말하는 소통의 이슈와 직장에서 말하는 소통의 이슈는 다르다.
소통이 제대로 되지 않는 현상을 살펴보면 대화 자체가 없는 경우도 있고, 진영이나 이념 논리에 빠져 어느 일방의 말만 듣는 경우도 있고, 진실을 왜곡하고 숨기는 경우도 있고, 상대방에게 충분히 설명하지 않고 동의를 구하지 않는 경우도 있다.
또 아예 사용하는 언어가 달라 말이 통하지 않는 경우도 있고, 말하는 사람의 진의가 듣는 사람에게 제대로 전달되지 않는 경우도 있고 다양한 형태의 불통사례가 있다.
직장에서 가장 중요하게 혁신되어야 할 소통의 과제는 5가지 정도가 있다.
물론 관점에 따라 5가지 외에도 더 중요하다고 생각하는 것이 많이 있겠지만 일하는 문화의 혁신 측면에서는 5가지가 매우 중요하다고 본다.
첫째는 소통의 중심축을 리더에서 실무자로 혁신해야 한다는 것이다.
하위 조직이나 실무자의 일을 관리하는 상위 리더는 일을 실행할 실무자에게 기간별로 과제별로 역할과 책임을 부여한다. 달성전략과 실행계획에 대해서는 리더가 먼저 말하지 말고 실무자의 생각을 먼저 경청하고 실무자의 생각을 근거로 질문하는 코칭기법을 활용해야 한다.
둘째는 소통의 시점을 사후에서 사전으로 혁신해야 한다는 것이다.
일을 하고 나서 결과를 바탕으로 실적을 논하거나 잘 잘못을 따지는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 일을 하기 전에 목표와 전략과 계획에 대해 점검하는 것이다. 이어 월간이나 주간단위로 중간평가를 통해 따지는 것이 원하는 성과를 위해서는 휠씬 좋은 소통 기법이다.
셋째, 소통의 기준을 주관적 의견에서 객관적 사실로 혁신해야 한다.
주관적 의견이란 해당 사안에 대한 자신의 경험과 지식을 바탕으로 한 나름의 논리적 주장이다.
객관적 사실이란 해당 사안의 현장의 데이터를 기초로 제시된 사실(fact)이다.
주관적 의견은 과거 시점에 형성된 경험과 지식이나 다른 곳에서 일어난 유사사례를 바탕으로 형성된 현장의 데이터와 동떨어진 주장일 경우가 많다.
넷째, 소통의 촛점을 역할에서 책임 중심으로 혁신해야 한다.
일을 지시하는 리더와 일을 실행하는 실무자 사이에 무엇(What)을 언제(When)까지 왜(Why) 해야 하는 지에 대해서는 대체적으로 소통을 잘하지만, 무엇을 언제까지 실행 완료해 책임져야 할 결과물이 무엇인지에 대해서는 사전에 명확하게 합의하지 않고 결정권을 가진 사람의 생각대로 가는 경우가 많다.
다섯째, 소통의 언어를 대명사에서 명사로, 문자에서 숫자로 혁신해야 한다.
말하고자 하는 대상을 구체적으로 명확하게 말하지 않고 대신 지칭하는 언어를 사용하면 '동상이몽'이 될 가능성이 많고 구체적으로 무엇을 말하려고 하는 지 진의를 파악하기가 매우 어려워 소통의 장애물로 작용할 가능성이 높다.
대명사와 문자 중심으로 소통하는 이유는 대체적으로 해당 사안에 대한 본질을 파악하지 못했거나 현장의 데이터와 현물의 사실적 근거가 명확하지 않기 때문이다.
일을 하기 전에 상위 리더와 실무자 사이에 반드시 소통해야 할 것은 정해진 기간 내에 기대하는 결과물, 달성 전략과 실행계획이다.
일을 하는 중에 상위 리더와 실무자 사이에 반드시 소통해야 할 것은 전체 목표 대비 기간별로 한 일과 과정 결과물과 남은 기간의 과제와 예상 결과물이다.
일을 하고 난 후 상위리더와 실무자 사이에 반드시 소통해야 할 것은 성과 평가와 과정 평가 내용과 개선하고 보완해야 할 피드백 내용이다.
리더가 해야 할 소통의 첫번째는 원하는 결과물에 대한 사전 합의이다.
실무자가 해야 할 소통의 첫번째는 기획과 계획에 대한 사전 제안이다.
소통은 대원칙은 선제적으로, 객관적으로, 기준과 수요자 중심인 것이다.
wiki@wikileaks-kr.org
