[4차 산업혁명과 노사협력] 리더의 역할행동을 어떻게 혁신할 것인가
[4차 산업혁명과 노사협력] 리더의 역할행동을 어떻게 혁신할 것인가
  • 류랑도 칼럼
  • 승인 2022.07.16 06:05
  • 수정 2022.07.16 06:05
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4차산업혁명과 노사협력 /연합뉴스
4차산업혁명과 노사협력 /연합뉴스

기업의 제품이나 경쟁력에 대해 아무리 광고나 마케팅을 많이 한다 하더라도 고객들이 직접적으로 느끼는 채널은 바로 고객접점 구성원들의 역량과 서비스다.

기업경쟁력의 3대 요소는 3P라고 할 수 있다. 3P란 제품-프로세스-사람(Product, Process, People)을 말한다.

구성원들의 서비스는 경영품질에서 나온다.

경영품질에 결정적인 영향을 미치는 요소가 바로 CEO다.

CEO의 사업에 대한 미션과 비전과 핵심가치와 평상시의 말과 행동이다.

CEO의 가치관과 더불어 임원이나 팀장과 같은 리더들의 수준도 경영품질에 영향을 많이 미치게 된다.

많은 기업과 기관들이 제도와 시스템만 갖춰 놓으면 경영품질이 좋을 것이라고 생각하는 경우가 많은데 실제로는 CEO와 리더들이 변화의 장애요인이다.

많은 기업과 기관들의 CEO와 리더들은 변해야 하는 당위성과 내용에 대해서는 대략 알고 있지만 실제로 행동으로 실천하는 경우는 매우 드물다.

임원과 팀장들의 역할행동을 변화시키기 위해서는 말로서만 변하라고 다그치고 야단치고 질책하고 그만두게 한다고해서 쉽게 변하지 않는다.

첫번째는 왜 변해야 하는지 당위성을 설득하는데 많은 시간과 공을 들여야 한다.

구름잡는 추상적인 이야기나 정신교육보다는 일하는 현장에서 실질적으로 일어나고 있는 실무적인 내용을 바탕으로 공감대를 형성시켜야 한다.

변화의 당위성에 대해 진심으로 동의하지 않으면 아무리 좋은 제도와 시스템을 작동시켜도 소용없다.

두번째는 임원과 팀장과 팀원의 역할과 책임을 구체적으로 구분해서 과제와 목표를 부여해야 한다는 것이다.

본부나 팀의 전체 성과에 대해 책임을 지라고 하면 대부분 팀원들이 해야 할 단기실적이나 실행행위에 대해 일일이 간섭을 하거나 모니터링하며 닥달하거나 하지 팀장과 임원의 차별화된 고유역할에 대해서는 잘 모르기도 하고 고민도 제대로 하지 않는다.

월간이나 주간 업무계획을 수립할 때도 조직별로 과제와 목표와 실행계획을 작성하게 하면 임원과 팀장과 팀원의 역할과 책임이 전혀 구분되지 않는다.

과제 중에서 리더 본인이 직접 기획하고 계획해 실행행동까지 옮겨서 성과를 내야하는 과제를 리더 본인의 차별화된 과제로 인정하고 나머지는 코칭하고 관리하는 과제로 구분하는게 바람직하다. 이어 월간이나 주간 단위에 본인이 직접 실행하는 과제를 작성하게 하고 목표와 전략과 실행계획을 직접 수립하게 해야 한다.

평가기준을 바꾸고 개별코칭을 통해 역량을 훈련하는 것도 당연히 해야겠지만 무엇보다도 월간, 주간, 일일 단위로 실제로 임원과 팀장과 팀원이 해야 할 과제와 책임져야 할 결과물을 구분해서 운영하게 하는 것이 리더들의 역할행동을 변화하게 하는 지름길이다.

물론 하위조직이나 실무자들이 하는 일을 챙기는 일을 리더 본인의 역할이라고 생각하는 사람도 있을 것이고 리더 본인이 실행에 대한 모든 의사결정에 관여하고 하위조직이나 팀원을 장기판의 졸처럼 도구로 취급하는 예전의 상사역할에 머물러 있는 리더들도 있을 것이다.

이런 것 저런 것 따지지 말고 본부나 팀, 파트와 같이 조직 단위로 월간계획이나 주간계획을 작성하게 하지 말고 개인별로 과제와 목표와 전략과 실행계획을 직접 고민하게 하고 손수 작성하게 하는 것이 리더들의 역할행동을 변화하게 출발점이다.

각자 월간, 주간, 일일 단위로 성과를 기획하라고 하면 틀림없이 번거로움이나 투입시간의 과다를 이유로 하나의 양식에 같이 작성하는 것이 바람직하다고 거품물고 항변하는 사람들이 대부분일 것이다.

이런 부류의 사람들은 직책별, 기간별 역할과 책임의 각자 차별성에 대한 개념이 별로 없다.

대부분의 조직에서는 본부장이나 임원들은 자신이 마치 열외조직인것처럼 손수 작성하는 일은 하위조직장이나 실무자가 해야 한다고 생각하는 아주 구태의연한 생각에 젖어 있는 사람들도 있다.

조직별로 해야 한다면 하나의 파일에 작성하되 직책별 개인별 역할과 책임의 기준을 확실하게 구분하고 초안을 실무자가 작성하고 검토는 리더가 하는 예전의 관행은 사라져야 하고 자신의 역할과 책임에 대해서는 리더 본인이 책임을 지는 모습을 보여야 한다.

그것이 곧 리더역할 행동혁신의 첫 출발점이다.

리더직책 쯤 되었으면 알아서 하기를 바라는데 알아서 솔선수범하는 리더들은 10%도 채 되지 않는다.

화를 내고 질책하기보다 현상의 본질을 이해하고 실무적인 해법을 현실적으로 실행해야 가능하다.

선택은 자유다.

하지만 결과에 대한 책임도 감수해야 한다.

합리화하고 핑계대고 변명해봐야 아무 의미없다.

류랑도 한국성과관리협회 의장 /경영학 박사, (주)성과코칭 대표
류랑도 한국성과코칭협회 의장 /경영학 박사, (주)성과코칭 대표

 

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