성과관리 방식 vs 실적관리 방식... 기업을 탄탄하게 성장시키려면 [류랑도 칼럼]

일 잘하는 조직과 사람은 성과관리 방식으로 일하고, 일 못하는 조직과 사람은 실적관리 방식으로 일한다

성과관리 방식은 수요자(고객) 중심으로 일하는 방식이다.

실적관리 방식은 실행자(자기) 중심으로 일하는 방식이다.
 
성과관리방식은 일을 하기 전에 플랜 단계에서 기획하고 계획하는데 전체 역량의 70%이상을 집중시킨다.

실행자와 리더는 상태적 성과목표 설정과 인과적인 전략의 핵심인 고정변수와 변동변수를 찾아내고 코칭하는 피드포워드에 몰입한다.

반면, 실적관리 방식은 일을 하는 과정에서 월간이나 주간 단위로 실행진척율을 체크하고 몰아부치는데 주로 회의 방식을 통해 쥐 잡듯이
상사가 생각하는 방법을 지시하고 실행자의 각오와 다짐을 듣고 똑바로 하겠다는 맹세를 하게 하고 지켜보겠다는 협박과 지침을 준다.

또한 일을 하고 난 후에 실행과 피드백(Do & Feedback) 단계에서 실적평가와 분석을 하게 해 상사가 보기에 잘했으면 칭찬도 하지만
주로 왜 못했는지 실적 부진의 이유를 묻고 호통과 질책을 통해 '다음 번에 제대로 하지 못하면 재미없을 줄 알아'라고 하는 협박성 멘트를 통해 잘하겠다는 다짐을 받고
결기의 눈빛과 맹세를 확인하는 시간을 갖는다.

성과관리방식이 사전 코칭과 권한 위임이 핵심이라면 실적관리방식은 사후 상벌과 과정통제가 핵심이라고 할 수 있다.

성과관리방식은 성과창출의 주체가 실행자인데 실적관리방식은 실적관리의 주체가 상사이다.

성과란 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 목표로 설정하고 달성한 상태를 말한다.

실적이란 실행자가 과제와 추진계획을 세우고 실행한 노력 결과물의 상태를 말한다.

성과관리는 무슨 일을 하든지 일을 시작하기 전에 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 상태적 목표로 설정하고 인과적 과정관리를 통하여
정해진 기간 내에 목표한대로 성과를 창출하는 것이다.

성과관리의 전제조건은 사전에 수요자와 성과 기준을 합의하고 인과적 달성전략과 방법을 수요자가 실행자에게 코칭한 다음 실행 행위에 대해서는
델리게이션이 이루어져야 한다.

상위 리더와 실행자간에 KPI와 수치목표가 합의되고 기간별로 진척 상황을 관리한다 하더라도 상위리더와 실행자 사이에 상태적 목표와 인과적 달성전략에 대한
성과코칭과 실행행위에 대한 델리게이션이 제대로 이루어지지 않고 기간별로 과정목표 기반의 코칭과 PDCA(Plan,Do,Check, Action)프로세스가 
제대로 작동하지 않으면 성과관리방식이 아니라 실적관리방식이다.

대부분의 조직에서는 KPI와 수치 중심의 성과 목표를 설정하고 결과에 대해 평가하고 상벌을 피드백하는데 촛점이 맞춰져 있을 뿐 상태적 성과목표를 설정하고
고정변수와 변동변수에 대한 공략전략과 예상 리스크(Risk) 요인에 대한 대응방안을 코칭하고 성과목표에 대한 기간별 과정목표를 캐스케이딩(Cascading)하여
인과적 과정관리를 체질화하는데는 별로 관심이 없다.

평가보상 제도를 수립해 강력하게 드라이브를 걸면 제깟 것들이 따라오지 않고 배기겠느냐는 시대착오적인 생각을 하고 있는 것이다.

인간을 동기부여하는 원리와 리더들의 제대로 된 역할행동에 대해서는 깊이 있는 성찰을 하지 않고 그 옛날 배고프던 시절에 잠시 통용되었던 방식을
마치 만고불변의 원칙이라도 되는 것처럼 떠받드는 것을 보면 참으로 한심한 생각과 함께 걱정이 앞선다.

인간은 누구나 인정받고 존중받고자 한다. 

실행력은 스스로 생각하는 힘이 핵심이다.

인간을 소모품으로 바라보느냐, 파트너로 생각하느냐 하는 것은 따로 말로 설명할 필요가 전혀 없다.

일하는 문화를 분석해 보면 금방 드러나게 되는 것이다.