[류랑도 칼럼] 평가를 제대로 제 때 해야 하는 이유

일을 끝내고 나면 한 일의 성과와 일한 사람의 능력과 역량에 대해 평가하고 피드백을 하는 것이 정상이다.

일이 끝나는 시기는 과제나 프로젝트를 완료했을 때와 일일 주간 월간 분기 반기 연간과 같이 기간별로 일을 완료했을 때다.

일의 성과에 대해 평가하기 위해서는 최종성과와 과정성과를 구분해 평가하는 것이 필요하다.

대개 일을 시작하면 기간별로 일이 완료되는 경우가 드물고 기간에 걸쳐 일이 완료되는 경우가 많다.

일이 시작되면 주간, 월간, 분기단위별로 최종성과가 창출되지 않고 기간의 중간에 최종성과가 창출되는 경우가 많다는 뜻이다.

대부분의 평가자인 리더들은 일이 시작되고 나면 일이 완료되었을 때 최종성과에 대해 평가하려고 한다.

중간과정에 대해 기간별로 과정평가를 실시하는 것에 대해서는 생각하지 않는다.

또한 반기단위나 연간단위로 평가를 생각하지 분기, 월간, 주간단위나, 또는 3일이나 10일이 소요되는 과제에 대해 과제가 완료되었을 때 해당과제의 성과에 대해 평가하고 피드백해야 한다는 생각은 하지 않는다.

왜 리더들은 구성원들에게 일을 시키고 나서 한 일의 성과에 대해, 그리고 일한 사람의 능력과 역량에 대해 제대로 제 때 평가하고 피드백하지 않을까?

평가를 하는 방식은 성과평가하는 방식과 결과평가하는 방식, 육성형평가와 사정형평가로 구분해 볼 수 있다.

성과평가 방식은 목표와 성과를 비교해 객관적으로 평가하는 방식이고 결과평가하는 방식은 한 일의 결과를 가지고 평가하는 방식이다.

육성형 평가는 일을 하기 전에 목표를 기준으로 제시하고 일을 하고 나서 얼마나 기준에 부합했는지를 평가하는 방식이고 사정형 평가는 평가시점의 상태에 대해서만 평가하는 일명 시점평가방식이다.

제대로 평가하는 방식은 성과평가와 육성형 평가방식이다.

제 때 평가하는 방식은 기간별 과정평가와 일이 완료되었을 때의 최종평가다.

제대로 제 때 평가하고 피드백하기 위해서는 일을 시작하기 전에 최종성과에 대해 그리고 과정기간별로 성과목표를 설정하고 인과적인 달성전략을 수립해야 한다.

또한 성과코칭과 권한위임이 전제되어야 한다.

그래도 최종 성과 단위나 연간단위 반기단위로는 성과목표를 수치화해 설정하려고 노력한다.

하지만 분기, 월간, 주간 단위로 과정성과물에 대해서는 객관화된 성과목표와 달성전략을 수립하지도 않고 수립할 필요성도 느끼지 못하고 있는 것이 현실이다.

그리고 성과코칭과 권한위임은 제대로 하지도 않고 한다고 해도 서툴기 마련이다.

연간, 반기 단위의 평가자 중심의 평가와 최종성과물에 대해 평가해야 한다는 고정관념이 많은 사람들이 가지고 있는 현재의 생각이다.

평가의 진정한 의도에 부합하는 평가는 최종성과평가보다는 과정성과평가다.

과정성과를 평가해야 일을 실행하는 과정에서 부족한 부분에 대해 개선하고 만회하여 최종성과를 창출할 수 있기 때문이다.

평가를 제대로 제 때 하지 않으면 현재 수준이 어떤 상태인지 잘 모르고 무엇이 잘못되었는지 잘못되었다면 무엇을 개선하고 만회해야 하는지 제대로 모르고 실수와 실패를 반복한다.

평가의 진정한 목적은 서열을 정하고 차등보상하는데 있는 것이 아니라 성과부진의 원인을 개선하고 미달성 목표를 만회해야 할 과제를 찾아 성과를 창출해 지속가능한 반복성과를 창출하는데 있다.

또한 역할을 수행하는 사람의 능력과 역량을 평가해 일을 하는데 리스크 요인으로 작용하지 않도록 부족한 부분을 메우는데 있다.