우리에게도 잘 알려진 세계적 경영사상가 게리 해멀(Gary Hamel)은 그의 저서 '경영의 미래'에서 기업이 지속적인 성과를 창출하기 위해서는 끊임없는 혁신을 해야 한다고 강조한다. 그리고 기업의 혁신 5단계 중에서, 성과에 가장 결정적인 영향을 미치는 혁신이 바로 ‘관리혁신(Management Innovation)’이라고 말한다.
리더가 구성원들을 통제하지 말고 성과책임을 바탕으로 권한위임을 하는 것이 성과창출의 핵심이라는 것이다. 권한위임이라는 것이 도대체 무엇이기에 이토록 구성원들에게 권한위임을 하라고 강조하는 것일까?
권한위임이란 무엇인가?
권한 위임이란, 구성원들의 역량을 진단하여 가장 성과를 잘 낼 수 있는 조직이나 업무에 배치하는 임파워먼트(empowerment)와 구성원들에게 목표를 부여하고 실행전략과 방법을 수립하도록하여 코칭한 후 실행에 대해서 자율성을 부여하는 델리게이션(Delegation)으로 구분할 수 있다.
특히, 이 중 많은 경영 사상가들이 강조 하는 것이 바로 ‘델리게이션’이다. 왜냐하면 리더가 구성원에게 성과목표를 부여하고 구성원들이 해당 성과목표를 달성하기 위한 전략과 실행방법을 선택할 수 있도록 권한을 주며, 그에 따른 결과적 책임까지 스스로 질 수 있도록 역량을 키우는 것이 지속적인 성과창출과 권한위임의 핵심성공요인이라고 보기 때문이다.
왜, 우리는 권한위임(주로 ‘델리게이션’을 의미)을 해야만 하는 것일까?
첫째, 고객중심의 외부환경의 변화로 인해 고객접점의 실무자들이 성과창출의 핵심이다.
기업이 창출해야만 하는 ‘성과’는 ‘고객접점’에서 창출된다. 오늘날처럼 고객의 욕구 수준이 다양화되고 높아지며, 기술이 발달된 고객중심의 공급과잉시장에서 기업이 살아남기 위해서는 고객의 니즈와 원츠를 선제적으로 파악하여 제품과 서비스에 녹아들게 해야 하는 데, 이때 핵심이 되는 사람이 바로 실무자들이다. 이들이 성과창출을 극대화하기 위해서는 실행방법에 대한 의사결정을 현장중심으로 할 수 있도록 실행권한을 위임해야 한다.
둘째, 내부 업무환경의 복잡성으로 상위 리더가 하위 실무자들의 실행방법을 통제할 수 없다.
리더들이 일선 현장에서 벌어지고 있는 업무의 세부 실행 방법에 대해 간섭하고 싶어도 할 수가 없다. 업무 환경이 워낙 디지털화되고 전문화·고도화된 데다 업무 추진 과정도 너무 복잡해졌기 때문에 리더들이 실무자들의 실행방법을 지시하고 통제하는 것이 더 어려워졌다. 그래서 리더들은 실무자들에게 업무수행을 통해 원하는 성과목표를 사전에 명확하게 제시하고 실행방법에 대해서는 업무에 대해 가장 잘 알고 있는 실무자들에게 믿고 맡겨야 한다.
셋째, 리더들의 업무 실행방법에 대한 세세한 지시통제는 실무자들의 자발적 몰입을 저해하는 핵심요인이다.
책상이 지저분하다며 청소하라는 잔소리를 들은 사람과 스스로 책상을 치우고 싶었던 사람이 치운 책상은 슬쩍 보기만 해도 차이가 분명하다. ‘자발적으로 하고 싶다’라는 내적동기 때문이다.
심리학자 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)에 따르면, 내적 동기를 유발하는 3가지 필요조건은 ‘뚜렷한 목표, 목표를 달성하는 과정을 스스로 알 수 있는 즉각적 피드백, 능력에 부합하는 도전’이다. 이러한 관점의 연장선상에서 리더가 구성원들에게 각자가 책임지고 도달해야 할 목적지를 분명히 제시해주고 지속적인 코칭을 해준다면 구성원들로 하여금 자발적으로 일에 몰입하게 한다는 사실을 확인할 수 있다.
넷째, 한정된 보유자원을 효율적으로 사용하기 위해서는 선택과 집중이 핵심이다.
전략은 실행 단계에서 항상 자원의 통제를 받는다. 어느 조직이나 시간, 예산, 인력 등의 자원은 한정되어 있다. 그렇기 때문에 리더는 구성원들이 전략을 구상하기 전에 투입 가능한 한정자원을 참고하여 수립할 수 있도록 사전에 알려 주고 전략과 방법을 창의적으로 혁신적으로 수립할 수 있도록 자율성을 부여해 주어야 한다.
어떻게 제대로 권한위임 할 것인가?
권한위임의 대상은 리더가 자신이 해야 할 ‘업무나 과제’가 아니라, 구성원들이 성과를 창출하기 위한 ‘전략’과 ‘실행방법’을 능동적으로 선택할 수 있는 의사결정 권한이다. 리더가 권한 위임이라는 역할 수행을 제대로 실천하기 위해서는 다음 사항들을 숙지해야 한다.
첫째, 성과 목표를 명확히 전달한다.
자신이 기대하는 성과 목표를 구성원들에게 명확하게 알려 주었는지 확인해야 한다. 선택과 집중의 핵심과제는 물론이거니와 핵심과제수행을 통해 이루어야 할 아웃풋 이미지를 구성원들이 제대로 인지하고 있는지 파악하는 것이 중요하다.
둘째, 전략과 방법에 대해 코칭하고 사전에 공감대를 형성한다.
목적지를 명확하게 이야기해 주었으면 그다음에는 어떻게 실행할 것인지, 그 전략에 대해 사전에 미리 공감대를 형성해야 한다. 특히 이때 구성원들의 맹목적인 실천 의지에만 의존하지 말고, 실제로 구성원들이 공략해야 할 타깃이 무엇이고 어떤 실행 방법으로 실천에 옮길 것인가에 대한 확실한 의견을 묻고 사전에 코칭하는 작업이 필요하다.셋째, 실행방법과 시기를 믿고 맡긴다.
실행에 앞서 목적지와 실행 방법에 관한 전략을 들어본 뒤 큰 틀에서 문제가 없다는 판단이 섰다면, 실행에 대한 모든 의사결정 권한을 전적으로 넘기고 성과가 나올 때까지 믿고 맡겨야 한다. 어떤 일을 할 때에도 어느 정도의 위험은 감수해야 하고, 사람은 자신을 믿는 사람에게 믿음을 준다는 금언을 상기하며 권한 위임을 과감하게 실천해야 한다.
리더의 바람직한 권한위임은 구성원들로 하여금 자신의 성과목표를 명확하게 인식하게 하고 자율적이고 창의적으로 실행방법을 결정함으로써 결과에 대해서도 책임지게 할 수 있다. 이것이 성과중심의 자율책임경영의 토대라고 할 수 있다. 따라서 리더는 앞으로 일어날 일을 미리 그려 보고, 성과 책임과 실행에 대한 권한 범위를 목표 설정 단계부터 명확하게 함으로써 구성원 스스로 자율책임 경영을 추진할 기본 바탕을 마련해야 한다.
* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자
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