리더가 코칭을 할 때 질문은 대개 2가지 형태로 진행된다.
상대방의 생각을 묻는 질문과 상대방의 생각에 대한 질문이 그것이다.
리더가 상대방의 생각을 묻는 질문을 하기 위해서는 리더 스스로가 일하는 프로스세스에 대한 개념과 실행 방법에 대한 이해가 명확해야 한다.
성과란 무엇이며 결과나 실적과 어떤 차이가 있는지, 과제란 무엇이며 어떻게 도출하는지, 목표란 무엇이며 어떻게 설정하는지, 전략이란 무엇이며 어떻게 수립하는지, 리스크란 무엇이며 어떻게 대응하는지, 실행이란 무엇이며 어떻게 행동으로 옮기는지, 캐스케이딩이란 무엇이며 어떻게 실행하는지, 코칭이란 무엇이며 어떻게 실행하는 것인지, 권한위임이란 무엇이며 어떻게 실행하는 것인지, 평가란 무엇이며 어떻게 실행하는지, 피드백이란 무엇이며 어떻게 실행하는지...
이러한 것들을 잘 알고 있어야 하고 잘 할 줄 알아야 한다.
상대방의 생각에 대한 질문은 상대방의 생각을 경청한 후에 반드시 질문을 해야 한다.
그 질문은 상대방이 말한 내용을 근거로 질문해야 한다.
왜 그렇게 생각하는지 구체적으로 어떻게 할려고 하는지, 그렇게 하지 않으면 어떤 문제가 있는지 다른 대안은 없는지, 생각은 현장의 데이터를 근거로 하고 있는지 등의 형태로 질문해야 한다.
기준에 대한 상대방의 생각이 구체화되지 않으면 질문할 수 없다. 상대방이 대답하지 않으면 질문할 수 없다.
상대방의 생각에 대한 질문을 통해 상대방은 자신의 생각에 대해 유지해야 할 점과 보완해야 할 점을 찾고 확신을 가지게 된다.
리더가 아닌 많은 상사들은 상대방의 생각도 묻기 전에 무엇을 언제까지 하라고 지시하고 자신이 생각하는 지침과 방법과 유의사항을 일방적으로 쏟아내기 일쑤다.
실무자들인 상대방은 아무 생각도 없이 시키는 것을 적고 실행하는데 여념이 없다.
상사들은 자신이 지금 무슨 잘못을 하고 있는지 생각지도 못하고 오히려 잘하고 있다고 생각하고 있는 경우가 허다하다.
상대방의 생각을 묻는 질문이 없었기 때문에 당연히 상대방의 생각을 제대로 들을 수 있는 경청을 할 수 없고 시킨대로 실행했는지 보고를 받을 수 밖에 없다.
상대방의 생각을 경청하지 못했기 때문에 상대방의 생각에 대한 진정한 질문도 할 수 없다.
당연히 올바른 코칭은 생각할 수도 없는 것이 현실이다.
상사는 지시하고 보고받고 야단친다.
리더는 실무자의 생각을 묻고 생각을 경청하고 경청한 생각에 대해 질문하고 깨닫게 한다.
상사는 상사의 생각을 기준으로 상사가 시킨대로 일을 하게 한다.
리더는 실무자의 생각을 기준으로 자기주도적으로 일을 하게 한다.
상사와 리더는 경청과 질문의 소통방식에서 이렇게 다르다.
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