어떻게 하면 조직 내에 성과주의 문화를 정착시킬 수 있을까?
성과주의 문화에서 중요한 것은 구성원들이 일할 때 자율적·자기완결적으로 의사결정하고, 조직은 각 구성원들이 가진 역할의 가치를 독립적으로 존중해주는 것이다. 개인의 자기완결적 의사결정이 가능한 성과주의 문화, 집단적 획일주의가 아닌 차별화된 사람 중심의 성과주의 문화가 올바르게 정착되도록 하려면, 우리는 앞으로 무엇을 혁신하고 어떻게 준비해야 할까.
첫째, 조직에 기여해야 할 중장기적 미션과 단기적 역할을 명확히 한다.
미션이란 무엇을 위해 어떤 가치를 기여하며 살아갈 것 인가를 명문화해 놓은 것으로, 지향해야 할 가치와 마음의 태도를 결정하는 신념이다. 자기 일의 주인이 되기 위해서는 다른 사람이 시켜서 하는 일이 아니라 자신이 진정으로 원하는 일이라야 하기 때문에 미션은 그만큼 중요하기에, 이를 '소명의식', '사명감'이라고도 부른다.
미션이라는 말 자체가 이미 ‘가치지향적인 일’・‘중요한 일’・‘우선적으로 해야 할 일’이라는 뜻을 포함한다. 자신의 미션을 잘 깨닫는 방법은 소속부서나 직장의 목표를 구체화하고 이를 바탕으로 자신의 역할과제를 찾는 것이다. 여기서 말하는 역할이란 직책별로 기능별로 기간별로 '해야 할 일', '과제'를 의미하는 것으로 상위조직의 성과창출을 위해 해당 직책과 기능, 그리고 기간별로 반드시 실행해야 할 역할을 다해야 한다.
직장에서 우리의 역할은 리더가 나에게 위임한 업무를 리더가 원하는 업무품질로 원하는 기한 내에 완수해내는 것이다. 이를 위해서는 자신이 속한 조직의 성과목표와 전략을 분석하는 것이 시작이다. 상위조직의 성과목표 달성을 위해 선행적으로 완수해야 할 일들 속에 내가 가장 우선적으로 실행해야 할 과제를 찾도록 한다. 일하는 행위 자체에만 몰두하게 되면 불필요한 업무가 반복될 수 있기 때문에, 조직과 리더가 원하는 일이 무엇인지를 반영하고 자신이 그 일을 왜 하는지에 대한 확신이 분명해야 한다.
둘째, 과제수행 자체보다는 원하는 결과물을 책임진다.
목표라고 하면 대부분의 사람들은 '무엇을 언제까지 실행하는 것'이라고 생각해서, 과제와 일정이 목표의 전부라고 오해하고 있다. 목표는 '해야 할 일인 과제수행을 끝낸 후 기대하는 결과물의 객관적인 기준'을 말한다. 일을 언제까지 끝내는 것도 일정목표가 되겠지만, 일을 실행하여 원하는 결과물을 목표한 품질기준대로 목표한 소요시간과 예산범위 내에서 달성해 내는 것이 제대로 된 성과목표이다.
원하는 결과물을 객관적인 형태로 표현한 목표에는 품질(Quality)에 대한 기준, 원가(Cost)에 대한 기준, 소요시간(Delivery)에 대한 기준이 전제되어 있어야 한다. 그 중에서도 가장 중요한 것이 결과물에 대한 '품질기준'이다. 이렇게 제대로 조건화되어 있는 목표를 상태적 목표(Objective)라고 한다. 단순하게 '판매량 100톤'과 같이 목표수치만 표현되어 있거나 '매출액 달성' '수익성극대화' '생산성 향상'과 같이 목표의 방향정도만 표현되어있는 목표를 지향적 목표(Goal)이라고 한다.
전략을 생산할 수 있는 목표는 상태적 목표(Objective)이며 목표의 진정한 이름이기도 하다. 일하는 행위 자체에만 몰두하게 되면 불필요한 업무가 반복될 수 있기 때문에, 하고자 하는 일의 목적과 그 일 통해 원하는 결과물이 무엇인지 먼저 구체적으로 나열해 놓고 조작적 정의를 통해 지표와 수치목표를 표현하는 것이 바람직하다.
셋째, 관료적이고 행위위주인 회의와 결재보다는 목표와 전략으로 소통한다.
조직에서 가장 불필요하게 낭비되는 요인 중에는 회의문화와 결재문화가 손꼽힌다. 상위직책자의 한 마디에 모이는 긴급회의, 단순히 정보전달을 위한 회의, 끝을 모르고 달리는 마라톤 회의로 하루의 절반 이상을 회의에 소모하기도 한다. 그리고 회사 비품을 사고 싶어도, 서류상에 작은 변경을 위해서도 위임전결규정에 따라 결재를 받아야 해서 상사에게 매 업무마다 ‘할까요?, 말까요?’, ‘이거 해도 되나요?’를 물어봐야 하니 시간을 낭비한다고들 생각한다.
일상적인 직장생활에서 성과주의 문화가 제대로 정착되기 위해서는 ‘회의를 했다’는 것에 의미를 두지 않고 우리가 어떻게 회의를 하고 있는지를 되돌아보는 현상파악이 시급하다. 실제 회의가 어떻게 실행되고 있는지, 회의시간은 얼마나 소요되는지, 어떤 종류의 회의를 하고 있는지, 회의에 참석하는 인원수, 조직별 빈도와 시간, 그리고 회의 결과에 대한 회사 성과기여도 등의 다양한 측면에서 현재 패턴을 냉철하게 분석해보고 바뀌어야 할 부분을 찾아내야 한다.
또한, 지금껏 위임전결규정이 업무와 계급, 기능 중심이었다면, 앞으로는 목표와 전략중심으로 재정리되어야 한다. 각자에게 주어진 업무가 명확하고 의사결정을 적시에 할 수 있다면 결재와 품의를 포함한 문서관리제도가 없어도 어떤 일을 누가 어떻게 처리했는지 투명하게 알 수 있기 때문이다.
구성원들이 자신의 역할을 명확하게 인식하고 업무를 수행하여 지속가능한 성과를 창출해 낼 수 있도록 하기 위해서는 일의 진행과정에 필요한 의사결정 권한이 있어야 한다. 그래야 구성원들이 리더의 잔소리나 감시, 통제에 의해 움직이는 것이 아니라 성과목표를 달성하기 위해 자신이 창의적으로 고민한 실행방법을 능동적으로 실천할 수 있는 진정한 성과 주체자로서의 역할을 하게 된다.
* 한국성과관리협회 의장, 경영학 박사, (주)성과코칭 대표 / 객원기자
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